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美團,是一家零售企業嗎?

  美團是一家零售企業?顯然,這與我們的常識相悖。因為在傳統意義上,美團是一家典型的互聯網企業,是“中國領先的生活服務電子商務平臺”(官網給出的定義),并且就在10月8日,其以659億美元的市值超過京東、拼多多、百度,成為中國排名第三的互聯網上市公司。

  即便如此,但想要真正理解美團背后的商業邏輯與增長實質,則需要從零售行業的視角來看待這家企業。

  零售與美團的異同

  零售企業作為渠道商,它們做的是連接產品與消費者的生意,自身往往不生產產品,以7-11、沃爾瑪等零售商為例,上游往往是各類產品品牌企業(食品公司、日用品公司等),下游則是通過門店這一載體將各類商品呈現在終端消費者面前。

  在整個鏈條中,門店的租賃費用或折舊成本是重要的支出項,同時門店又是交易達成的重要場所和保障。

  然后我們來看美團核心外賣業務的交易過程,美團作為平臺方提供信息,上游鏈接的是成千上萬的餐飲企業,下游是服務終端消費者,但與傳統零售行業不同的是,零售業務的交易場所是店,外賣業務是家;

  零售業務為實現交易需要支付門店租賃費用,外賣業務為實現交易需要支付配送費用(可以理解為租賃“外賣小哥”的時間)。

  我們通過上圖,可以更清晰的觀察到,美團與零售企業商業模式的相似之處,二者均致力于構建一個平臺,來鏈接生產企業與消費者,差異在于美團在上游鏈接的餐飲企業,而零售商鏈接的食品、日百等生產加工企業,除此之外美團是一個線上、無形的平臺,而零售商往往是由眾多有形的門店構成,而這一差異也同時導致了交易完成地點的不同(家與店),以及核心支出項的不同(配送費用與門店)。

  美團的本質

  在理解美團的零售行業屬性之后,我們再來分析美團的戰略方向與盈利模式。

  (一)美團賺的應該是什么錢?(即戰略方向)

  在傳統零售行業,零售企業往往賺的是規模與效率的錢,而非高毛利的錢。

  因為零售企業盈利來源是價差,是買賣價格差扣除成本費用后的余額,故而誰的效率更高,單位盈利能力就更強,同時若規模足夠大,即便價差少、毛利低,也具有非凡的商業價值(高營收*低利潤率=高利潤額)。

  同理,美團賺的也應該是規模與效率的錢。

  美團便是用“無邊界”打造規模化,利用高科技實現高效率。

  (二)無邊界、不專注的美團

  近些年,美團在外賣行業站穩腳跟之后,接連進入酒店旅游、出行等眾多領域,逐步發展成為了一個毫不專注、沒有邊界的四不像,并且,在現階段來看,其跨界的每個領域似乎都沒有打下來。這是為何?

  因為美團需要擴充在其平臺上交易的總規模,規模是低毛利商業模式具備價值的核心要素。

  還是零售行業為例,我們了解永輝超市的成功得意于生鮮,但除了生鮮之外,永輝超市還賣日百、服裝、熟食等等,并且服裝、食品等才是利潤率更高的品類,而生鮮更多定位為差異化、特色化的引流品類。

  回到美團,酒店旅游也好,出行也好,美團并沒有自建酒店也沒有自行造車,其實提供仍是一種選擇與服務,所以美團擴張的過程,并不是多元化的過程,而是品類豐富的過程,是為了滿足消費者更多元化的需求,好比永超優勢在生鮮,但并不能只賣生鮮,因為保不齊,消費者去一次大超市,可能會買日百、熟食、服飾等等。

  所以,我們看美團的使命,說的是“吃的更好,生活的更好”,前者是核心、是根本,是美團作為平臺提供差異化且獨特的價值的來源(等同于永輝依賴生鮮引流);

  而生活的更好代表了,美團作為“零售商”將以提供豐富的產品為目標,同時也是美團自身實現規模化,進而促使商業模式成立的保障。

  (三)高科技克服低毛利

  零售商賺取的是買賣價差扣除企業成本費用后的余額,所以在買賣價格不變的情況下,企業可通過運營效率的改善,來提升企業的盈利能力。

  即便利潤率僅是細微變動,但對于營收巨大的零售企業而言,所能創造的價值同樣是顯著的。

  那如何提升運營效率呢?答案就是高科技。

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