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美團啟示錄 長期主義的增長新邏輯

  十一期間,美團點評股價一路看漲,市值突破5000億港元,成為阿里、騰訊之后中國市值第三的互聯網企業,中國互聯網格局進入“ATM時代”。

  站穩TOP3,一方面源自“假日經濟”的拉動效應不僅充實了業績,更反映出美團具備極強的承載能力,算是為投資者打了一劑強心針;另一方面,資本市場上也收獲捷報,10月28日美團作為同股不同權代表將正式進入滬港通及深港通名單,將獲北水加持。

  而在我們看來,更深層的原因是美團堅持的“Think Long Term”。在今年的一次內部講話中,王興再次強調了美團Think Long Term的重要性:

  “我們如果有能力和有意識地做7年以上的計劃,或者思考這個事情,是有可能獲得長期優勢的。”

  市場的熱情印證了美團所堅持的“長期主義”的正確性。而不只是競爭早已白熱化的國內;縱觀全球,長期主義亦被有志于基業長青的公司們奉為圭臬。

  去年11月,《哈佛商業評論》的“2018全球百佳CEO榜單”便將“堅持長期主義”作為了重要參考維度:企業在創辦之初便進行長期的規劃和戰略布局,并持續保證客戶、員工、股東的利益和社會利益相一致是一種非常重要的策略。他們認為:

  “在動蕩時期,堅定性和穩定性尤為重要。”

  在全球經濟充滿不確定,區域市場轉型升級的大背景下,長期主義或將成為主旋律。

  01“慢就是順,順就是快”

  聊起長期主義,自然繞不開貝索斯,他最為人稱道的商業哲學被概括為8個字:

  “慢就是順,順就是快”。

  有一個頗為有趣的細節:亞馬遜上市后的二十多年里,每一年股東信后面都會附上1997年的第一封股東信。貝索斯以這樣的方式向外界證明著:二十年多年來,亞馬遜一直踐行的與1997年時并沒有任何不同。

  在瞬息萬變的生意場中,什么事值得反復說上二十多年?

  “比起短期的利潤考量以及華爾街對股價的反應,我們更在意公司長期的領導地位;哪怕一些投資暫時看不到短期回報,但如果長期對公司有益的話,我們也會大膽去做。”

  亞馬遜沒有為了迎合二級市場追求漂亮的賬面數字,而是將利潤大量投入到有利于長遠目標實現的項目中,并在1997年開始便將自由現金流確定為最重要的財務指標。

  大多數人衡量一家公司看重利潤,但自由現金流考慮到了未來:從利潤中減掉維持或增加利潤要投入的額外的錢,剩下的才是自由現金流。

  所以在很長一段時間里,亞馬遜大量投入在物流/倉儲網絡、云計算/人工智能/大數據等技術研發以及拓展全球市場等,導致長期徘徊在勉強盈利與虧損之間。

  這反映出貝索斯口中的“慢”。

  不難看出,亞馬遜對于長期主義的堅持,體現在扛住短期的波動與誘惑,通過不斷拓展戰場完善自己的業務組合使“飛輪”不斷提速:

  “如果必須在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話,我們會選擇自由現金流。”

  上市后的十多年時間里,亞馬遜的股價幾乎原地踏步;但從2011年開始卻突然呈現出一路騰飛的態勢。有趣的是,亞馬遜并沒有突然找到盈利的訣竅,而是一如既往地為了穩定的自由現金流默默耕耘著。

  堅持“慢”,使得亞馬遜最終走“順”,進而實現了真正的“快”。市值飆升對于亞馬遜這樣的長期主義者而言,其實是堅持行駛在既定軌道的必然結果。

  縱覽如今在各自賽道坐穩頭部陣營的科技公司們的“發家史”,對于長期主義的執著亦不鮮見。

  在9年前的那場IT領袖峰會上,面對各方唱衰的馬云以“如果我們不做云計算,將來會死掉”為阿里云定了調。之后阿里不僅不斷加大對其投入,甚至在2009專門成立由阿里云技術架構支持阿里金融,以捆綁創業的方式強推阿里云。

  如今,阿里云已經成為與AWS、微軟Azure并駕齊驅的云計算3A。又比如,那封由華為海思總裁何庭波發布的內部信中,如此寫道:

  “多年前,還是云淡風輕的季節,公司做出了極限生存的假設,預計有一天,所有美國的先進芯片和技術將不可獲得,而華為仍將持續為客戶服務。為了這個以為永遠不會發生的假設,數千海思兒女,走上了科技史上最為悲壯的長征,為公司的生存打造備胎。”

  憑著2004年便開始的大規模、長周期的投入,作為中國第一批芯片公司的華為海思成,不僅為華為終端奠定了基礎,更在大盤不斷下滑中實現逆勢上升。

  從亞馬遜到華為、阿里的經歷不難看出,長期主義的本質不是專注長期地做同一件事,而是站在未來的角度排兵布陣,只有這樣才能保證生態持續健康發展。

  02“清教徒式勝利”

  貝索斯曾發過這么一句“牢騷”:

  “作為企業家,意味著你要甘愿很長一段時間被人誤解。”

  美團亦然,王興以好奇心與學習思考能力著稱,但不僅沒有自己的獨立辦公室、出差住經濟酒店,甚至連員工都被安置在長期被詬病“條件艱苦”的辦公環境中。

  外界由此給王興貼上“清教徒”的標簽,但清教徒并不等于苦行僧。它更應該被看做信奉長期主義的前提下,摸索出的一套行為模式與管理文化。

  王興曾說過“公司文化是創始人的投射和延伸,越初期越是如此”,清教徒特質也早已從王興個人為起點,逐漸浸潤到了美團的整個組織肌體中。

  被譽為“硅谷前傳”的《清教徒的禮物》將美國商業文化與科技發明的底層動力歸結為四大清教徒價值觀:

  第一,建造人間天國的堅定信念;

  第二,喜歡親力親為的技師精神;

  第三,集體利益高于個人利益的道德觀念;

  第四,善于協調各種財力、物力和人力的組織能力。

  有趣的是,這恰好解釋了美團多年來讓人捉摸不透的戰略與打法。

  “建造人間天國的堅定信念”指公司擁有的偉大使命,其價值在于得以有一個清晰地長期指針,不至于為了短期表現而動作走形。美團選擇了“We help people eat better,live better(我們讓大家吃得更好,活得更好)”。

  簡單一句話,王興想了一年。一方面要夠宏大,撐起長期主義的空間,所以有了“Live better”,另一方面要夠明確而具體,所以是目前離得最近的“Eat better”。

  沒有邊界不代表沒有章法。美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文接受專訪時曾表示,美團評估業務主要看三個邏輯:

  一是看業務和美團大戰略之間的匹配度;匹配度越高,資源投入產出比就越高。

  二是看未來的想象空間;產業未來空間越大,美團投資的意愿就越大。

  三是看時間窗口;對于做業務來說,時間窗口非常重要。

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