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會員制浪潮下,小黑魚如何俘獲4億新中產?

  會員制的大潮正席卷而來,對市場極為敏銳的電商們最先嗅到了這股潮流。

  Costco憑借創新的會員制付費體系,在這個時代釋放出極大的魅力,成了美國中產家庭們購物的首選,同時也俘獲了一大批中國零售學徒:前有小米雷軍追捧Costco的商業模式,后有網易嚴選和拼多多也要效仿Costco。

  那么在眾多Costco的中國學徒當中,什么樣的玩家能夠脫穎而出成為佼佼者?

  會員制電商的中國土壤

  “五六年前去美國出差的時候,我會去Whole foods買一些維生素或者治療感冒的保健品,這家超市的價格相對貴一些,服務于富人階級,而逛過Costco后發現還有這種付費才能進的超市,是當地中產階級的首選。”在幾次美國的購物經驗當中,嚴海鋒感嘆美國零售業態的多樣,同時,Costco的會員制模式也給他留下了深刻印象。

  嚴海鋒是前途牛總裁,多年的創業經驗讓他深諳會員制在國內發展的市場潛力,在Costco的概念進入國內大眾視線之前,體驗過會員制的他就有意識地想把這種模式引入到中國。2017年底,他離開途牛,創辦了小黑魚科技,定位是會員制消費服務平臺。

  但是在當時,國內電商平臺大戰正酣,平臺之間為了獲客正陷入補貼價格戰當中,付費會員制只會將用戶拒之門外,尤其是在國內會員制沒有先天基因的情況下,會員制的門檻還是“太高了”。

  但是,如今的電商環境與幾年前相比已是今非昔比。

  阿里、京東兩大巨頭幾乎壟斷了電商渠道,而瞄準了下沉市場的拼多多在兩大電商巨頭的夾縫殺出一條血路。在電商領域的創業空間似乎逐漸被壓縮的情況下,哪怕是紅海仍然不乏新模式的初探者。

  而像小黑魚這樣定位于會員制的電商平臺,正在將Costco的玩法搬到線上,攪動著電商領域的創業新浪潮。

  國家統計局統計公報顯示,2017年,中國全年人均GDP約為8836美元,2018年更是增長至9462美元,一二線城市包括部分三線城市的人均GDP水平大致位于1萬-2萬美元區間。從我國中產群體數量來看,2018年這一數字已經超過4億。

  這樣的數據,與Costco初創時美國的人均GDP數據接近,會員制經濟在中國的發展可謂恰逢其時,經濟基礎和新中產階級的消費力所帶來的消費結構的轉變,成為新電商平臺崛起的主要推動力。

  國內會員制電商的機會

  “什么才是會員制?信用卡開卡,酒店入住辦卡,包括美妝美發店的會員辦卡消費,這些都不是會員制,這只是客戶忠誠計劃,真正的會員制,是有門檻的,要花錢才能進的。”在嚴海鋒看來,過去在中國,會員制的發展往往是出于提高客戶黏性的目的。

  門票型會員制,是付費成為會員之后才能享受會員價格之類的服務,或者像Costco一樣,把產品做出差異化,就有了絕對的競爭力。

  長久以來,Costco的自有品牌被外界所稱道,這是Costco增加會員黏性,提高盈利能力的殺手锏,而從近幾年自有品牌的銷售占比來看,依然呈現出不斷上漲趨勢。

  “做會員制電商必須要具備三個特點:產品獨特性、貨源高品質以及極致性價比,這三個都缺一不可。”嚴海鋒講述了小黑魚做自有品牌的底層邏輯:推出自有品牌一方面可以通過樹立品牌提升用戶粘度,另一方面也可以提升公司盈利能力。

  10月14日,小黑魚宣布完成品牌的全新升級,推出全新logo和slogan小黑魚,我們只做健康和環保的產品。在消費者需求迭代升級的推動下,小黑魚推出自有品牌,打造DTC自有品牌產品+服務”的會員制消費電商平臺,從滿足消費需求到定制消費趨勢。

  按照嚴海鋒的想法,未來小黑魚平臺上自有品牌產品將占到60-70%的比例,剩下的30-40%為非自有品牌產品,但也主要以高性價比的同類型健康、環保產品為主。

  事實上,付費會員制的本質相當于通過繳納一定費用的方式,與會員用戶達成一個契約,當會員付費之后,平臺與會員之間形成了一種強關系,成為利益共同體。

  “此時,平臺就不應再考慮如何賺差價,而應將用戶綁在一起,思考如何給會員最好的東西、最好的體驗。”這種利益共同體的模式,在強調契約精神的新中產群體當中尤為適用。

  其次,會員制電商的魅力還在于一定要有超高性價比的自營產品。

  “客源的增長還是要先以貨的增長為準,就是貨首先要好,貨好了會員自然會增長。如果簡單的追求會員數量的增長,方法有很多種。上千萬會員是很容易做的,但問題的關鍵是,會員的增長是和產品有關聯性的,否則,增長都是虛增而已。”

  嚴海鋒認為,以犧牲質量換取高流量的模式對于會員制電商的發展并不適用。除此之外,今天的中國之所以能夠快速發展DTC自有品牌,還源自中國的上游工廠的供應鏈已經發展完善,“現在的中國制造能夠制造出頂級產品,而且相較于國外產品,更具價格優勢。”

  小黑魚的底氣

  上線一年服務百萬付費用戶

  作為會員制消費服務平臺的先鋒,小黑魚在成立短短兩年不到的時間里,會員服務上線1年就攻下200多萬付費會員,融資13.5億人民幣后迅速成為新消費領域獨角獸。

  并且小黑魚也在不斷探索會員制的更多可能性:通過打造以“健康、環保”為核心的自有品牌產品,配合多場景的會員權益服務,強化與會員的關系,提高復購率,建立一種長期的品牌心智。據嚴海鋒透露,目前小黑魚的會員復購率能夠達到60-70%。

  在SKU的選擇上,小黑魚在試錯中總結出一套自己的選品原則:用DTC自有品牌產品聚焦少而精的商品戰略。通過健全的產品開發體系和完善的用戶反饋機制來甄選出人氣爆品,從源頭抓起,嚴控成分,確保產品均無有害添加。食品類和日化類等快消品,由于其產品本身的高周轉率,以及對成分控制的要求更高,成為小黑魚自有品牌最先嘗試推出的品類。

  “我們現在對于選品有一個底線:必須要滿足成分控,無添加,無有害物質。比如食品里面要盡量減少各類添加劑。”嚴海鋒介紹道,“目前我們主要專注做自有的產品,目的就是服務好會員。”

  同時,產品的研發、營銷、上線同步進行,根據嚴海鋒的預測,到今年年底小黑魚上將會有300到500個SKU上線。

  高效的阿米巴模式

  說起小黑魚的運作模式,嚴海鋒表示外界很多人將小黑魚的運作比作為阿米巴模式。

  阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴,銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴,簡單來說,最小單元的員工可以自己做決策,嚴海鋒將其稱為“包產到戶”。

  像一款高端香水洗衣液從產品開發到供應鏈管理再到產品上架營銷,整個流程由一個BU團隊來完成,在沒有任何外部市場推廣的情況下,上市當月銷量過萬。

  阿米巴模式的另外一大優勢是,考核的標準非常明確,為組織確立了更加透明的激勵機制,“比如最近有的品類越賣越好以后,就完全一個單品都可以成立一個BU,然后獨立核算。”

  當發現一個項目評估更有前景時,先試水,然后慢慢地就變成一個小BU,有的就是一個BU下面分了好幾個小組,做什么產品內部決定,做到充分放權。“像我們一個產品的包裝盒子,有設計組給他們支持,等到產品和項目組越來越多,我們會將這些流程性工作交給專業公司來做,小黑魚只需要把平臺的品牌做好。”

  平臺即商品

  在電商領域,會員制被視為一種來勢兇猛的新創業模式,但從Costco的增長模型來看,利潤的增長來自會員的增長,而平臺能夠做的就是將自身的產品和平臺融為一體才有機會。

  “商品就是平臺,平臺就是商品,類似的在歐美國家叫DTC,日本人叫MUJI模式,這兩者不能融合的話是沒有機會的。”嚴海鋒說道。

  嚴海鋒表示,小黑魚的會員的擴張邏輯告別了傳統靠補貼用戶以獲得短時間內暴增的方式,堅持以“產品力”驅動平臺會員的增長,隨著會員數量的擴張,“小黑魚原先的打車、充話費、火車票、購物返現等會員特權依然存在,會員購買自營商品還可以享受9折優惠和包郵服務,我們將用會員模式保持與用戶的互動,增加忠誠度。”

  “從今年的消費大趨勢來看,呈現出明顯的剪刀差效應,就是好的東西賣得特別好,差的東西就賣得很差。”以目前中國經濟的體量和新中產的數量來看,未來新中產階級的消費力還將進一步釋放。

  當傳統電商巨頭們仍然在下沉市場上尋找增量市場的時候,小黑魚的會員制電商則是提供了一個新形勢下電商平臺高速增長的新范本:不靠下沉市場,不以GMV為衡量的唯一標準,而是通過提供差異化的自有產品,沉淀會員用戶,通過不斷提高會員人群的復購率,在新中產階層當中尋找新的增長點。

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