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搶救瑞幸

  在各界的意料之中,瑞幸已開始進行門店收縮。最新的動作,是在瑞幸北京的400多家門店里,關掉其中近五分之一。

  對此,瑞幸方面回應億歐稱:受疫情等相關因素的影響,瑞幸確實在進行正常的門店優化,對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停并轉”,同時持續新開門店,這也是公司門店戰略調整的方向。

  2017年10月,瑞幸的首批三家門店分別在聯想橋、望京SOHO和銀河SOHO三處開業。兩年半之后,Thinknum Alternative Data的數據顯示,如今瑞幸的門店總數已達到6912家。

  “蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰門店,瑞幸用了不到三年的時間,就走出了其他企業十幾年、幾十年都走不出的道路。

  從外賣廚房到自取店

  瑞幸旗下共有四類門店,分別是:旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房店,其差異如下所示:

  旗艦店:S類店,豐富場景+堂食+外送;

  悠享店:A類店,豐富場景+堂食+外送;

  快取店:B類店,簡配場景+自提+外送;

  外賣廚房店:C類店,只做外送,不支持自提。

  在瑞幸起步期,其主要采用的是外賣廚房的形式, 選擇在客流量不大、租金便宜的地方設置門店,主要通過外賣配送的形式配送咖啡,這也是至今為止,消費者對于瑞幸最普遍和清晰的認知。

  瑞幸聯合創始人楊飛曾自述:“銀河SOHO店開店的時候,那個位置非常偏,我去看店的時候,旁邊一家重慶小面的老板說:這地方根本就沒人,我賣重慶小面一天都沒賣到50碗,你開咖啡館肯定沒戲”。

  得益于社交裂變的玩法,通過“邀一贈一”的方式,瑞幸迅速地獲取了大量用戶,這才有了后面瑞幸成為了銀河SOHO最火咖啡店這樣的故事。

  不過以外賣廚房店為主的模式很快就面臨著挑戰,那就是配送成本的居高不下。其財報顯示,2018年一季度配送費在總成本的占比為10%,一年之后這個數字就飆升至56%。

  瑞幸創始人錢治亞也公開表示:“單純的外賣模式沒有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送,希望能將門店開進寫字樓和企業,開到離消費者更近的地方。”

  瑞幸的業務布局也證明了這一點。截至2019年3月31日,瑞幸的外賣廚房店有98家,占門店總數的4.1%,而在一年前,這個數字仍高達39.4%。

  隨著瑞幸在快取店的發力,其區域滲透率也在不斷提升,同時外賣訂單的占比也在逐漸下降。其2019年Q3財報透露,瑞幸外賣訂單占比已經從最高點的62.2%,一路降至12.8%。

  從搶店到關店

  一個原本標榜線上咖啡的品牌,卻開始更多的走向下沉,變成了真正的中國版星巴克,這是瑞幸在2019年以來最大的變化。

  這一方面與瑞幸希望盡快貼近消費者的“快取”戰略有關,另外一方面,也與線上咖啡模式的競爭有一定關系。

  行業里實際上并非只有瑞幸一家,與其同樣模式以低價補貼進行獲客的還有很多,最大的代表之一就是連咖啡。

  成立于2014年的連咖啡也是依靠社交裂變,通過分享得券等方式養成客戶粘性,通過外賣的方式將咖啡送至消費者手中,與瑞幸的商業模式幾乎如出一轍。

  雖然外賣咖啡節約了租金成本,但也需要極高的營銷投入養成消費習慣。因此,在紛亂的咖啡戰場,連咖啡同樣是以拼團、補貼等燒錢模式吸引客戶。

  這加劇了行業的競爭強度,最終的結果,是瑞幸想要脫穎而出甩掉線上的低門檻對手,就必須推O2O戰略,進行門檻更高的線下線上全覆蓋。

  瑞幸的線下門店越多,敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的資本就越少。

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