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麥德龍何以走上賣身之路?在中國最缺的是數字化能力

  物美斥資百億收購麥德龍中國80%股權的大手筆,讓麥德龍這家中國大眾頗為陌生的超市,成為輿論的熱點。作為一家用零售方式從事批發業務的超市,麥德龍一直是在中國市場表現最好的外資零售巨頭。但好企業麥德龍,最終還是在中國市場,走上了賣身之路。

  十多年前,筆者每天下班都會路過一家標識醒目,建筑規模宏大的超市,也曾欲走進一窺究竟,卻被友人告知,要進這家賣場,必須有單位的介紹信,要帶著營業執照、工作證,辦了會員卡才可以。種種限制性的條件,讓這家超市在筆者心目中,成為了一個頗為奇特的存在。

  如果不是10月11日物美斥資百億收購這家超市80%中國股權的行動,估計對大多數國人而言,這家在華年銷售額超過200億的超市集團,都是陌生的存在。這家超市就是曾經的全球第三大、歐洲第二大、德國第一大零售批發集團麥德龍。

  據悉,此次物美收購麥德龍花費約15.2億歐元(約合119億人民幣),交易完成后,物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份,麥德龍繼續持有20%股份。

  對于此次交易,物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中對外表示,麥德龍是一家很好的企業,并不是因這個企業經營不善要賣出,而完全是一種戰略調整,所以賣方也在認真篩選買家,最后物美幸運地得以勝出。

  麥德龍到底是一家什么樣的企業?好企業麥德龍到底“好”在哪里?一家好企業又為何走上“賣身”之路?

  用零售方式經營批發業務的超市

  二戰后的六十年代,一次美國之旅改變了30多歲的德國人奧托·拜斯海姆(Otto Beisheim)的人生。在美國,他見到了一種全新的商品批發業態,“現購自運”(現金交易,自選自運)模式,即餐廳、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取貨,立即支付貨款。

  這一模式看似平淡無奇,實則是一種非常高效的商業模式。其優勢在于,與傳統的送貨批發相比,現購自運模式,將超市和倉儲合二為一,以零售的方式從事批發業務,這樣即省掉了批發企業獨立的倉庫和配送中心,而且避免了對大客戶墊付資金的壓力,保證了超市的低成本高效率運行,同時豐富的產品種類,也可以很好地滿足專業用戶一站式即時購物的需求。

  正如百貨商場的出現是對日雜小商店的革命,超市的出現是對百貨商場的革命一樣,現購自運模式的超市,對傳統批發市場也無異于一次革命。

  拜斯海姆被這種商業模式所吸引,經過仔細的市場調查與分析之后,他將這一獨特的經營理念引入德國。1964年,一家面積高達14000平米,相當于兩個足球場面積的超市在德國埃森市成立。這也是麥德龍歷史上的第一家超市。

  不同的市場定位,決定了不同的目標客戶。與很多超市即做零售又做批發不同,麥德龍從一開始就對自己的目標客戶進行了嚴格限定,其面向的主要是酒店業、餐飲業、小零售商和機構采購者等等2B市場用戶,并不針對普通用戶開放。

  麥德龍對此有非常堅定地認識,在他們看來,如果公司不限定客戶,讓所有人都來,運營成本就要增加,管理難度也將加大。例如一箱可口可樂,如果一瓶一瓶陳列,需要放24次,但如果按照一箱擺放,一次就夠了,而且還可以從接貨處用機器直接擺上貨架。麥德龍選擇的是那些一箱一箱購買的顧客,而不是一瓶一瓶買的客戶。這樣做減少了操作成本,也意味著減少了人力成本。

  其次,一旦鎖定目標人群,就可以對他們的需求進行充分研究,什么是他們喜歡的商品,什么是他們不喜歡的,進而優化商品種類。

  麥德龍中國區原總經理Oliver Heil曾對外表示,“其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足他們顧客的需求;麥德龍只需要15萬種。麥德龍只關注目標客戶,知道他們需要什么,因此可以做到有效控制品類數目。否則,公司就需要更多的投入,更多的供應商,更多的洽談……這就是成本。從技術的角度限制客戶范圍可以提高經營效率。”

  麥德龍的出現,在德國商業歷史上具有里程碑的意義,其巨大的購物空間,琳瑯滿目的商品,極具競爭力的產品價格,讓它很快成為專業客戶的首選采購市場。不過這也為它招來了很多競爭者。

  引領行業風向的經營策略

  60年代,正是西德經濟高速發展的時代。麥德龍的成功,很快引來了眾多模仿者,在當時西德的主要城市慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫都出現了類似的賣場。面對競爭,麥德龍推出了新的營銷策略:直郵廣告。麥德龍的注冊會員每兩周會收到一份“麥德龍郵報”,彩色的海報中會詳細介紹半個月內商品的最新價格、新增的商品、最新的促銷信息。

  這一策略如今已是超市普遍采用的營銷手段,但在60年代,這一策略是極其先進的營銷手段,它既能優化用戶的消費體驗,也能刺激用戶的消費欲望。麥德龍通過這一策略,取得了顯著的市場效果。

  相比其他超市,麥德龍還有一個優勢,就是它的顧客都是注冊的會員。這些人每次購物的產品種類和數量都有據可查,在這些數據基礎上,麥德龍組建了一個重要的銷售部門:“客戶顧問組”。客戶顧問組會根據用戶的規模和購買量將他們分為三個等級,并有針對性地提供特色的咨詢服務,讓他們“用最少的錢,配最全的貨”。

  對其中的大客戶,顧問組會主動進行溝通,向他們提供購買建議,幫助用戶降低采購成本。通過這種方式,麥德龍不僅擁有了大量穩定的客源,還及時掌握了顧客的需求,進而提高了商品管理的主動性和靈活性。

  供應鏈管理關乎零售企業的運營效率和市場競爭力,但同時也是最繁瑣和難以精準掌控的,特別是像麥德龍這樣提供大量生鮮產品的超市,供應鏈的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麥德龍高層就將信息管理的概念引入到麥德龍,用以對供應鏈進行動態的管理。

  通過將信息技術引入到對公司銷售和庫存數據的管理中,麥德龍管理層可以隨時對商品的進、銷、存的狀態有清晰掌控,并及時掌控經營過程,避免損失的發生。

  除了記錄商品的進銷存狀態,麥德龍的信息系統還可以跟蹤每一位顧客的購物頻率和購物結構,這些數據匯集起來,就可以反映市場的需求態勢,使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略。

  在麥德龍,信息系統覆蓋了從選擇商品、訂貨、追加訂貨、銷售、到收銀、收貨每一個環節。比如一旦某件商品的存貨低于安全庫存,電腦就能向供應商發出供貨通知。再比如采購時,電腦會根據顧客需求信息,提出采購預測,管理者在這些數據基礎上,參考季節、促銷、活動以及工作經驗,做出最后決定。麥德龍的信息系統解決了零售企業通常最難掌控的供應鏈管理問題。

  麥德龍的發展還得益于其標準化的規則。這些規則涉及麥德龍運營的每個環節,一個明顯的例子是,麥德龍世界各地的賣場的外觀、內部布置、運營操作規則,都和總部完全一致。

  標準化的運營,為麥德龍節省了大量的材料、人員、運營費用,使得麥德龍可以低成本高效率地在全球不斷復制。

  通過一系列引領行業風潮的市場策略,麥德龍在競爭中迅速壯大。發展到90年代,麥德龍一舉成為僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售批發集團。

  麥德龍在中國

  1995年,麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際(集團)合資,在上海成立了錦江麥德龍現購自運公司。這也是第一家獲得中國政府批準,在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業。1996年,麥德龍中國的第一個賣場,在上海普陀區開業。

  在中國還是以小賣部、雜貨店、批發市場、百貨商店為主要零售業態的時代,麥德龍的出現,無疑極具市場優勢,例如:麥德龍的產品種類超過2萬種,可以滿足用戶一站式采購需求;產品質量過硬,能進入麥德龍供應商名單的大多是國內的名牌企業和合資企業,而且麥德龍還有很多國外直采商品,生鮮食品也均來自國家機構認可的單位……

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