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無印良品的崛起告訴你:重建一家公司,止血只是第一步

  本期導讀:

  無印良品創業前10年,可謂一帆風順。但,2000年公司第一次出現利潤下滑;2001年凈利潤跌至0元。松井忠三在這個時候出任社長,并將無印良品打造成日本零售品牌當中,在國際化方面做得最好的一家企業。

  無印良品如何崛起的?松井忠三有著怎樣的人才管理理念?您都可以在此文中找到答案。

  企業經營困境一定源自內部

  只靠止血不可能重建一家公司

  從“失敗體制”到“戰之能勝”的體制

  無印良品正式成立于1989年,前身是日本西友百貨旗下的自有品牌,1980年即已誕生。1989~1999年,無印良品經歷了十年的高歌猛進,此后遭遇重大發展危機,一年之內市值從1999年最高點時的4900億日元跌至2000年的700多億日元,一時唱衰者眾。

  2001年,人事出身的松井忠三臨危受命,出任無印良品社長,通過改革力挽狂瀾,公司在2001年之后連續7年實現銷售額和利潤的雙增長。除2008年受全球次貸危機影響業績出現下滑外,直至其正式退休的2015年(2008年改任會長),無印良品一直保持增長勢頭。

  目前,無印良品在全球擁有近20000名員工,在日本國內和海外分別擁有420家和497家門店,業務覆蓋全球27個國家和地區,是日本零售品牌中國際化做得最好的一家企業。

  無印良品當年遭遇危機的原因是什么?作為重建企業的領導者需要怎樣的素質……無印良品前社長松井忠三前來參加學院,現場為大家分享了復興背后驚心動魄的故事,令人深受觸動。

  企業經營困境一定源自內部

  2001年,我接手公司之后開始分析,為什么公司會在一年之內從一帆風順的最頂峰跌入最低谷?后來我們總結,對一家企業來說,一旦經營遇到困境,利潤出現下滑,十之八九是公司內部出了問題,而不能歸咎于行業、競爭等外部原因。

  無印良品的跌落同樣是由內部原因導致的。

  一是驕傲與奢華

  1990年第一個財年,無印良品的銷售額是245億日元,是母公司西友百貨的1/40,10年之后無印良品的銷售額已經是西友百貨的1/10。這使得驕傲自大的情緒在無印良品員工中蔓延。

  二是失去危機感

  由于自大,無印良品開始不再關注外部環境,也不去聽外面的聲音,什么事情都關起門來自己討論。但與此同時,作為一家10年之內迅速壯大的企業,我們被行業內的競爭對手研究并開始被超越。

  比如,大創(DAISO)以100日元的價格售賣與我們差不多的文具、化妝品;似鳥家居(NITORI)以低30%的價格售賣與我們差不多的床、沙發等。

  三是急躁的短期性對策

  當時無印良品擁有服裝、生活雜貨與食品三大品類,最早出現衰退和下滑的是服裝品類。消費者們開始認為,無印良品的衣服是做超市的西友做的,潮流感不足。

  當時無印良品仍然是一個非常稚嫩的組織,一旦出現問題,就開始采取急躁的短期性對策,比如3年內換了5任負責服裝業務的部長,在公司內部造成了巨大的混亂和波動。

  四是品牌虛弱化

  當時無印良品變成了一個靠銷售拉動的公司,通過推動銷售拉動上游的研發和生產,而漸漸失去了對商品研發的堅持。“有理由的便宜”這一概念慢慢變得淡薄,產品本位主義、禪宗、茶道等特色也不再清晰,消費者對品牌的認知開始模糊。

  五是戰略上急速擴張

  與1999年相比,2000年無印良品的營業面積增加了40%,而當時健康的新店面積擴張速度為每年4%~5%。而且新開的門店全部是直營店,庫存的壓力全部由門店承擔,最終門店出現巨大混亂,利潤出現巨大下滑。

  海外市場同樣如此,2000年之前我們在歐洲市場耕耘11年一共開了5家門店,而2000年一年就一口氣開出50家門店,選址沒有進行全面考量,歐洲的門店全部虧損。

  我們當時采取如此急躁的不理智的快速擴張政策,也有無奈的一面。無印良品的母公司西友集團經過不斷并購、改革,最終成為日本最大的零售集團Saison集團,當時Saison集團為了維持上市公司的股價,使勁推動旗下的兩張牌——全家便利店和無印良品謀求增長。因此,無印良品的擴張在某種程度上也是不得已而為之。

  只靠止血不可能重建一家公司

  在一片混亂當中,我接手無印良品開始重建。2001年,我做了一件事——止血。“止血”最重要的是兩項工作。

  一是關閉了10%左右的虧損門店,同時一些大店將面積縮小了一半,以此減小虧損程度。

  二是處理不良庫存。此前的發展帶來了大量不良庫存,很多門店里亂七八糟地堆著一年前甚至兩年前的衣服,折扣很低地在賣。

  最后我們找來卡車,把新瀉物流中心堆積的市價約100億日元的不良庫存全部拉到焚燒中心燒掉。公司的商品開發人員親眼看著這一幕,一些人留下了眼淚。

  改革就是從痛開始的,必須讓所有員工有改革的意識和覺悟。

  但重建一家公司,只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企業在衰落之后未能重振,一個重要原因是它們只知道止血,卻沒有在止完血之后為公司重新打造一個戰之能勝的體制。

  要為公司打造新的體制,必須找到問題的根源。除了前面提到的內部原因外,我始終認為仍然有更深層次的原因未被觸及,如果不能觸及深層原因,新的體制是沒有辦法建立的。經過不斷思考,我意識到,最為深層的原因是企業文化。

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